Aufbauen oder einkaufen: die Entscheidung zwischen Single- und Multi-Family-Office

Es gibt heute weltweit etwa 8.030 Single-Family-Offices, gegenüber 6.130 im Jahr 2019, und Deloitte erwartet, dass die Zahl bis 2030 auf 10.720 steigt. Hinter ihnen stehen geschätzte 3,1 Billionen US-Dollar an anlagefähigem Vermögen, eine Zahl, die im Laufe des Jahrzehnts auf 5,4 Billionen US-Dollar klettern dürfte. Das Family Office ist im Stillen zu einem der bedeutendsten Pools privaten Kapitals auf dem Planeten geworden, und doch lautet für die meisten Familien, die eines erwägen, die grundlegende Frage nicht, wie zu investieren ist, sondern ob das Office überhaupt aufgebaut werden soll.

Die Entscheidung wird gewöhnlich als Aufbauen oder Einkaufen gerahmt. Ein eigenes Single-Family-Office (SFO) aufbauen, eine private Gesellschaft, die einzig dem Dienst an einer Familie gewidmet ist, oder sich in ein Multi-Family-Office (MFO) beziehungsweise ein ausgelagertes Modell einkaufen, das professionelle Infrastruktur über mehrere Familien verteilt. Das Vokabular ist sauber; die Wirklichkeit ist es nicht. Ein Family Office ist zugleich eine Investmentgesellschaft, eine Steuer- und Rechtsfunktion, eine Buchhaltungsabteilung, ein Concierge, ein Governance-Forum und eine Schule für die nächste Generation, und jedes dieser Mandate zieht die Struktur in eine andere Richtung. Was folgt, ist kein Plädoyer für eines der beiden Modelle, sondern der Versuch, klar darzulegen, was ein Family Office tatsächlich tut, was ein SFO wirklich kostet, ab welchen Vermögensniveaus Praktiker sagen, dass die Ökonomie zu greifen beginnt, sowie die leiseren Probleme von Talent, Governance und Konflikt, die darüber entscheiden, ob das Ganze eine Generation übersteht.

Nimmt man ihm die Aura, so ist ein Family Office eine koordinierende Funktion. Seine erste Aufgabe ist die Anlage: eine Allokationspolitik festlegen, Manager auswählen, Zugang zu Private Markets schaffen und das gesamte Portfolio an einer kohärenten Strategie statt an einem Flickwerk von Bankbeziehungen ausrichten. Seine zweite Aufgabe ist die glanzlose Maschinerie der Administration: konsolidiertes Reporting, Rechnungsbegleichung, Liquiditätssteuerung, Buchführung der Gesellschaften und die Erstellung einer einzigen, verlässlichen Sicht auf eine Bilanz, die sich über ein Dutzend Rechtsordnungen und mehrere Anlageklassen erstrecken kann.

Um diesen Kern herum liegen die Funktionen, die Familien unterschätzen, bis sie sie brauchen. Steuerliche und rechtliche Strukturierung über Grenzen hinweg. Nachlass- und Nachfolgeplanung. Governance: die Verfassungen, Gremien und Entscheidungsrechte, die eine wachsende Familie davor bewahren, am Geld zu zerbrechen. Lebensstil- und administrative Unterstützung, von Immobilien und Flugzeugen bis hin zu Philanthropie und Sicherheit. Und, zunehmend, die Ausbildung der nächsten Generation, die eines Tages nicht nur das Vermögen erben wird, sondern auch die Verantwortung, es treuhänderisch zu verwalten.

Keine zwei Offices gewichten diese Aufgaben gleich. Ein Unternehmer der ersten Generation, der gerade ein Unternehmen verkauft hat, will Liquidität verwaltet und steuerlich abgeschirmt wissen. Eine Familie der vierten Generation mit operativen Unternehmen und vierzig Mitgliedern will Governance, Reporting und die geordnete Übertragung der Kontrolle. Die Struktur sollte dem Mandat folgen, und genau deshalb enttäuscht es meist, die Vorlage eines anderen zu übernehmen.

Die zentrale Zahl ist ernüchternd. Familien berichten, im Schnitt 3,2 Mio. US-Dollar pro Jahr für den Betrieb ihrer Offices auszugeben, so J.P. Morgan, und jene, die mehr als eine Milliarde Dollar verwalten, geben eher nahezu 6,6 Mio. US-Dollar aus. Selbst ein bewusst schlankes SFO, mit drei Fachleuten für Anlage, Operations und Steuer, liegt selten unter 1 bis 2 Mio. US-Dollar, sobald Räumlichkeiten, Technologie, Audit, Recht und Vergütung eingerechnet sind, und das Personal allein verschlingt in der Regel zwischen der Hälfte und zwei Dritteln des Budgets.

Als Anteil am Vermögen ausgedrückt, schärft sich das Bild. UBS beziffert die reinen Betriebskosten eines Family Office auf rund 0,4 % des verwalteten Vermögens, doch dieser Durchschnitt schmeichelt dem kleineren Office. Fixkosten schrumpfen nicht mit dem Portfolio: Eine Familie mit 100 Mio. US-Dollar und eine Familie mit 1 Mrd. US-Dollar benötigen weitgehend denselben Audit, dieselbe Reporting-Plattform und ein vergleichbares Kernteam, und das kleinere Office zahlt dafür schlicht einen weit höheren Prozentsatz.

Dies ist der Kern des Kalküls aus Aufbauen oder Einkaufen. Das MFO schafft diese Kosten nicht ab; es teilt sie. Indem es ein Reporting-System, einen Chief Investment Officer und ein Steuerteam über viele Familien verteilt, verwandelt es eine schwere Fixkostenlast in eine leichtere variable, in der Regel berechnet mit 30 bis 100 Basispunkten des Vermögens, mitunter mit aufgesetzten Pauschalhonoraren. Für eine Familie unterhalb der Schwelle, an der sich die Fixkosten eines SFO verdünnen lassen, ist diese Rechnung oft ausschlaggebend.

Fragen Sie, wo die Schwelle liegt, und Sie erhalten eine Spanne, denn die ehrliche Antwort hängt davon ab, was vom Office verlangt wird. Eine häufig genannte Untergrenze sind 100 Mio. US-Dollar, der Punkt, ab dem ein minimalistisches SFO überhaupt denkbar wird. Doch viele Berater argumentieren, dass die Ökonomie erst in der Nähe von 250 Mio. US-Dollar wirklich aufgeht, dem Niveau, auf dem sich ein glaubwürdiger Betrieb für unter 1 % des Vermögens führen lässt, und manche verorten die volle institutionelle Leistungsfähigkeit, mit Anlage, Steuer und Governance im eigenen Haus, näher bei 500 Mio. oder gar 1 Mrd. US-Dollar.

Das Vermögen hinter diesen Strukturen ist beträchtlich. UBS befragte 2025 317 seiner Family-Office-Mandanten und ermittelte ein durchschnittliches Nettovermögen von 2,7 Mrd. US-Dollar, wobei jedes Office rund 1,1 Mrd. US-Dollar verwaltet. Das ist die Welt, in der ein voll ausgestattetes SFO unstrittig ist. Die schwierigeren Fälle liegen darunter: die Familie mit 150 Mio. US-Dollar, die Kontrolle will, sie sich aber nicht ganz leisten kann, und für die ein Hybridmodell oft die Antwort ist.

Die Kosten sind die sichtbare Beschränkung. Das Talent ist jene, die im Stillen über die Ergebnisse entscheidet. Ein Single-Family-Office ist eine winzige Organisation, die mit Banken, Hedgefonds und Private-Equity-Häusern um einen schmalen Pool an Führungskräften konkurriert, die zugleich fachlich exzellent und persönlich vertrauenswürdig sein müssen. Die Besten unter ihnen sind teuer, und das Office, das eine solche Kraft gewinnt, trägt fortan eine konzentrierte Abhängigkeit: das institutionelle Gedächtnis, die Beziehungen und das Urteilsvermögen liegen oft in einem einzigen Kopf.

Das ist das Schlüsselpersonenproblem in seiner schärfsten Form. Wenn ein langjähriger Hauptverantwortlicher in den Ruhestand geht, erkrankt oder schlicht ausscheidet, kann ein kleines SFO über Nacht ausgehöhlt werden, wohingegen ein MFO dies von vornherein abfedert: Tiefe der Mannschaft, Abdeckung und Nachfolge sind Teil dessen, was die Familie einkauft. Der Tausch lautet Autonomie gegen Widerstandsfähigkeit, und eine Familie, die nie ihren einzigen Anlageexperten ersetzen musste, neigt dazu, zu unterschätzen, wie real dieses Risiko ist.

Governance ist der Ort, an dem gute Absichten auf harte Fälle treffen. Ein Single-Family-Office ist der Familie gegenüber rechenschaftspflichtig, was wie ein Vorteil klingt, bis die Familie mit sich selbst uneins ist. Ohne klare Entscheidungsrechte, einen Anlageausschuss und eine Verfassung wird das Office zur Bühne alter Rivalitäten, und die professionellen Mitarbeiter geraten zwischen die Zweige eines Eigentümers, der nicht mit einer Stimme sprechen kann. Deloitte stellte fest, dass nur wenig mehr als die Hälfte der Family Offices über einen dokumentierten Nachfolgeplan verfügt, eine bemerkenswerte Lücke angesichts dessen, was auf dem Spiel steht.

Interessenkonflikte sind die andere stille Gefahr, und hier ist keines der beiden Modelle unschuldig. Ein SFO kann dahin abdriften, dem lautesten Familienmitglied zu dienen statt der Familie als Ganzes. Ein MFO muss die Spannung zwischen vielen Mandanten und seinen eigenen kommerziellen Anreizen austarieren, insbesondere dort, wo es an den Produkten verdient, die es empfiehlt. Die Disziplin, die gegen beides schützt, ist dieselbe: ausdrückliche Governance, unabhängige Aufsicht und ein klarer, belegter Prozess für jede wesentliche Entscheidung.

Deshalb treffen so viele Familien nie die binäre Wahl, die die Rahmung nahelegt. Sie behalten die Funktionen, die Kontrolle, Vertraulichkeit und Nähe verlangen, Kapitalallokation, Governance, Nachfolge, Familienbildung, im eigenen Haus und lagern den Rest aus, von der Fondsadministration und dem konsolidierten Reporting bis hin zu spezialisierter Steuer- und Rechtsberatung. Das Hybridmodell ist kein aus Unentschlossenheit geborener Kompromiss. Für die meisten Familien ist es das rationale Gleichgewicht: das Urteil besitzen, die Maschinerie mieten.

Aufbauen oder einkaufen ist in Wahrheit eine Frage danach, was eine Familie zu schützen versucht. Lautet die Antwort Kontrolle, Vertraulichkeit und eine Struktur, die ganz auf den Zweck einer einzigen Familie zugeschnitten ist, und kann die Bilanz die Fixkosten tragen, dann verdient das Single-Family-Office seine Berechtigung. Lautet die Antwort Zugang zu Tiefe, Widerstandsfähigkeit und professioneller Infrastruktur ohne den Verwaltungsaufwand und das Schlüsselpersonenrisiko eines Aufbaus von Grund auf, dann ist das Multi-Family- oder ausgelagerte Modell keineswegs die geringere Option; häufig ist es die bessere.

Die Familien, die dies falsch angehen, neigen dazu, ein SFO als Trophäe aufzubauen und festzustellen, dass sie eine Gehaltsliste erworben haben, oder alles auszulagern und herauszufinden, dass niemand wirklich für das Gesamtbild verantwortlich ist. Die Familien, die es richtig machen, gehen vom Mandat aus, bleiben offen in Bezug auf Kosten und Talent und behandeln Governance als Fundament statt als nachträglichen Einfall. Welche Struktur es auch sei, die Disziplin ist dieselbe: jede Entscheidung dokumentiert, vertretbar und für die Familie als Ganzes getroffen, nicht für die lauteste Stimme im Raum. Das ist es, was eine Institution, die eine Generation Bestand hat, von einer teuren Gewohnheit unterscheidet, der dies nicht gelingt.

Quellen: Deloitte, The Family Office Insights Series, Defining the Family Office Landscape (2024); UBS Global Family Office Report (2025); J.P. Morgan Global Family Office Report (2024). Die Zahlen sind Branchenschätzungen und werden im Laufe der Zeit revidiert.