Vraag een family office naar zijn portefeuille en u krijgt een nauwkeurig antwoord. Vraag naar zijn opvolgingsplan en vaak valt er een stilte in de kamer. Het UBS Global Family Office Report 2025 zet cijfers op dat ongemak: amper 53% van de family offices beschikt over een plan voor vermogensoverdracht aan familieleden, en slechts 26% betrekt de volgende generatie vanaf het begin van de planning. Meer dan een derde betrekt hen pas nadat de eerste generatie al heeft beslist.
Het contrast met de beleggingscapaciteit is opvallend. Diezelfde families runnen verfijnde functies in eigen huis: 86% beheert zelf zijn strategische activa-allocatie en 80% zijn eigen portefeuillerisico. De machinerie om te beleggen is volwassen. De machinerie om het door te geven niet.
UBS Global Family Office Report 2025
Waarom governance, en niet rendement, de levensduur bepaalt
Het oude gezegde dat vermogen zelden drie generaties overleeft, houdt stand omdat de bedreiging zelden de beleggingsprestaties zijn. Het is het wegvallen van een gedeeld begrip: een familie die het nooit eens is geworden over hoe ze beslissingen neemt, haar beginselen nooit heeft vastgelegd en de volgende generatie nooit een reden heeft gegeven om zich eigenaar te voelen. Governance is het systeem dat goede wil omzet in iets duurzaams.
Goede familiegovernance doet enkele weinig glamoureuze dingen goed. Ze benoemt het doel van het vermogen. Ze bepaalt wie waarover beslist en hoe meningsverschillen worden beslecht. En ze maakt de redenering achter belangrijke beslissingen zichtbaar, zodat een keuze die vandaag wordt gemaakt, begrepen kan worden door een familielid dat zich over tien jaar bij het gesprek voegt.
Afstemming is geen unanimiteit. Het is een beslissing die iedereen begrijpt en heeft onderschreven, vastgelegd op een manier die de vergadering overleeft.
Een familie afstemmen is een proces, geen gebeurtenis
Risicotolerantie is voor een familie zelden één enkel getal. Vraag het aan drie leden en u krijgt vaak drie antwoorden, gevormd door leeftijd, temperament en omstandigheden. Het werk bestaat er niet in de verschillen weg te wuiven, maar ze te verzoenen: scheiden wat een familie bereid is te dragen van wat ze zich kan veroorloven te dragen, en uitkomen op een standpunt dat iedereen heeft gezien en aanvaard.
Bereikt in een vergadering maar nooit vastgelegd, verdampt die afstemming. Uitgevoerd als een gestructureerde stap, waarbij het standpunt van elke deelnemer wordt opgetekend en de afgesproken beslissing wordt opgeschreven en geversioneerd, wordt ze deel van de governance van de familie. Het beleggingsbeleid (IPS) is daarvoor de natuurlijke thuishaven, want daar worden voornemens de beperkingen die de portefeuille moet eerbiedigen.
De kloof dichten
Het bemoedigende nieuws is dat de governancekloof te verhelpen is, en vroeger dan de meeste families denken. De volgende generatie bij het beleidsgesprek betrekken terwijl de eerste generatie nog actief is, doet twee dingen tegelijk: het leidt de erfgenamen op en het toetst het plan aan hun vragen. Een opvolgingsplan dat de toetsing door de volgende generatie heeft doorstaan, is meer waard dan een plan dat in besloten kring is opgesteld en als afgewerkt wordt voorgesteld.
De structuren die het geheel samenhouden
Governance hoeft geen bureaucratie te betekenen. Voor de meeste families dragen enkele lichte structuren het gewicht. Een beknopt familiehandvest legt het doel van het vermogen vast en de beginselen die het beheersen. Een familieraad, die op een vast ritme samenkomt, geeft de volgende generatie een plaats voordat ze de activa in handen heeft. En een beleggingsbeleid vertaalt die beginselen in beperkingen waaraan een portefeuille kan worden getoetst. Geen van die structuren is ingewikkeld. Wat ze vergen, is de discipline om dingen vast te leggen en er opnieuw naar te kijken.
De prijs van het overslaan van dit werk wordt zelden zichtbaar tot hij nijpend is. Geschillen over een nalatenschap, een gedwongen verkoop om een belastingaanslag te voldoen die niemand had voorzien, een volgende generatie die het gevoel heeft een balans te hebben gekregen in plaats van een doel: het zijn gevallen van falende governance in financiële kledij. Ze zijn ook, vrijwel altijd, te vermijden met een vroeger en eerlijker gesprek.
Elk kwartaal, niet eens per generatie
De meest veerkrachtige families behandelen afstemming als een terugkerende discipline veeleer dan als een eenmalige gebeurtenis. Omstandigheden veranderen, leden komen erbij, en een standpunt dat vijf jaar geleden werd afgesproken, houdt misschien geen stand meer. Een regelmatige evaluatie, waarbij het beleid opnieuw wordt bekeken en de familie haar koers opnieuw onderschrijft of bijstuurt, houdt het plan levend en de volgende generatie betrokken. Het is het verschil tussen een document dat wordt getekend en weggelegd, en een document dat werkelijk de familie toebehoort.
Family offices hebben een decennium besteed aan het professionaliseren van hun manier van beleggen. De families die standhouden, zullen het volgende decennium besteden aan het professionaliseren van hun manier van beslissen, en aan het vastleggen ervan zolang er nog tijd is om erover te praten.
Bronnen: UBS Global Family Office Report 2025 (317 single family offices, gemiddeld nettovermogen 2,7 miljard dollar). De cijfers zijn enquêteresultaten.