Die Governance-Lücke: Die Nachfolge ist das schwächste Glied des Family Office

Fragen Sie ein Family Office nach seinem Portfolio, und Sie erhalten eine präzise Antwort. Fragen Sie nach seinem Nachfolgeplan, und im Raum wird es oft still. Der UBS Global Family Office Report 2025 unterlegt dieses Unbehagen mit Zahlen: Nur 53 % der Family Offices verfügen über einen Plan zur Vermögensnachfolge für die Familienmitglieder, und lediglich 26 % beziehen die nächste Generation von Beginn der Planung an ein. Mehr als ein Drittel bindet sie erst ein, nachdem die erste Generation bereits entschieden hat.

Der Kontrast zur Anlagekompetenz ist auffällig. Dieselben Familien betreiben anspruchsvolle interne Funktionen: 86 % steuern ihre strategische Vermögensallokation selbst und 80 % ihr eigenes Portfoliorisiko. Die Maschinerie des Investierens ist ausgereift. Die Maschinerie der Weitergabe ist es nicht.

Der alte Spruch, dass Vermögen selten drei Generationen übersteht, hat Bestand, weil die Gefahr selten in der Anlageperformance liegt. Sie liegt im Zusammenbruch des gemeinsamen Verständnisses: eine Familie, die sich nie darauf geeinigt hat, wie sie Entscheidungen trifft, ihre Grundsätze nie festgehalten und der nächsten Generation nie einen Grund gegeben hat, sich als Miteigentümer zu fühlen. Governance ist das System, das guten Willen in etwas Dauerhaftes verwandelt.

Gute Familien-Governance erledigt einige wenig glanzvolle Dinge gut. Sie benennt den Zweck des Vermögens. Sie legt fest, wer worüber entscheidet und wie Meinungsverschiedenheiten beigelegt werden. Und sie macht die Überlegungen hinter wesentlichen Entscheidungen sichtbar, damit eine heute getroffene Wahl von einem Familienmitglied verstanden werden kann, das sich in zehn Jahren dem Gespräch anschließt.

Risikotoleranz ist für eine Familie selten eine einzige Zahl. Fragen Sie drei Mitglieder, und Sie erhalten oft drei Antworten, geprägt von Alter, Temperament und Lebensumständen. Die Aufgabe besteht nicht darin, die Unterschiede wegzureden, sondern sie in Einklang zu bringen: zu trennen, was eine Familie zu tragen bereit ist, von dem, was sie sich zu tragen leisten kann, und zu einer Position zu gelangen, die alle gesehen und akzeptiert haben.

Wird diese Abstimmung in einer Besprechung getroffen und nie festgehalten, verflüchtigt sie sich. Wird sie als strukturierter Schritt vollzogen, bei dem die Position jedes Beteiligten erfasst und die getroffene Entscheidung schriftlich fixiert und versioniert wird, so wird sie Teil der Governance der Familie. Die Anlagerichtlinie (IPS) ist ihr natürlicher Ort, denn dort werden aus Absichten die Vorgaben, die das Portfolio einhalten muss.

Die ermutigende Nachricht ist, dass die Governance-Lücke behebbar ist, und das früher, als die meisten Familien denken. Die nächste Generation in das Gespräch über die Richtlinie einzubinden, solange die erste Generation noch aktiv ist, bewirkt zweierlei zugleich: Es bildet die Erben aus und es prüft den Plan an ihren Fragen. Ein Nachfolgeplan, der der Prüfung durch die nächste Generation standgehalten hat, ist mehr wert als einer, der im Verborgenen entworfen und als fertig präsentiert wird.

Governance muss nicht Bürokratie bedeuten. Für die meisten Familien tragen einige leichte Strukturen das Gewicht. Eine kurze Familiencharta legt den Zweck des Vermögens und die Grundsätze dar, die es leiten. Ein Familienrat, der in regelmäßigem Rhythmus zusammenkommt, gibt der nächsten Generation einen Platz, bevor sie die Vermögenswerte hält. Und eine Anlagerichtlinie übersetzt diese Grundsätze in Vorgaben, an denen ein Portfolio geprüft werden kann. Keine davon ist kompliziert. Was sie erfordern, ist die Disziplin, Dinge schriftlich festzuhalten und sie erneut aufzugreifen.

Der Preis dafür, diese Arbeit auszulassen, wird selten sichtbar, bis er akut ist. Streitigkeiten um einen Nachlass, ein Notverkauf zur Begleichung einer Steuerlast, mit der niemand gerechnet hatte, eine nächste Generation, die das Gefühl hat, eine Bilanz statt eines Zwecks übergeben bekommen zu haben: Das sind Governance-Versäumnisse im finanziellen Gewand. Sie lassen sich zudem fast immer durch ein früheres und ehrlicheres Gespräch vermeiden.

Die widerstandsfähigsten Familien behandeln Abstimmung als wiederkehrende Disziplin und nicht als einmaliges Ereignis. Umstände ändern sich, Mitglieder kommen hinzu, und eine vor fünf Jahren vereinbarte Position hat möglicherweise keinen Bestand mehr. Eine regelmäßige Überprüfung, bei der die Richtlinie erneut aufgegriffen wird und die Familie ihren Kurs erneut bekräftigt oder anpasst, hält den Plan lebendig und die nächste Generation eingebunden. Das ist der Unterschied zwischen einem Dokument, das unterzeichnet und beiseitegelegt wird, und einem, das wirklich der Familie selbst gehört.

Family Offices haben ein Jahrzehnt darauf verwendet, ihre Art zu investieren zu professionalisieren. Die Familien, die Bestand haben, werden das nächste Jahrzehnt darauf verwenden, ihre Art zu entscheiden zu professionalisieren, und sie schriftlich festzuhalten, solange noch Zeit bleibt, darüber zu sprechen.

Quellen: UBS Global Family Office Report 2025 (317 Single Family Offices, durchschnittliches Nettovermögen 2,7 Milliarden US-Dollar). Bei den Zahlen handelt es sich um Umfrageergebnisse.