Interrogez un family office sur son portefeuille et vous obtiendrez une réponse précise. Interrogez-le sur son plan de succession et, bien souvent, le silence s'installe. Le rapport UBS Global Family Office Report 2025 chiffre ce malaise : seuls 53 % des family offices disposent d'un plan de transmission du patrimoine pour les membres de la famille, et à peine 26 % consultent la génération suivante dès le début de la planification. Plus d'un tiers ne l'associent qu'une fois que la première génération a déjà tranché.
Le contraste avec la capacité d'investissement est saisissant. Ces mêmes familles pilotent des fonctions internes sophistiquées : 86 % gèrent elles-mêmes leur allocation stratégique d'actifs et 80 % leur propre risque de portefeuille. La mécanique de l'investissement est mature. Celle de la transmission ne l'est pas.
UBS Global Family Office Report 2025
Pourquoi la longévité se joue sur la gouvernance, et non sur les rendements
Le vieil adage selon lequel un patrimoine survit rarement à trois générations perdure parce que la menace tient rarement à la performance des investissements. Elle tient à la rupture d'une compréhension partagée : une famille qui ne s'est jamais accordée sur sa manière de décider, n'a jamais consigné ses principes et n'a jamais donné à la génération suivante une raison de se sentir partie prenante. La gouvernance est le système qui transforme la bonne volonté en quelque chose de durable.
Une bonne gouvernance familiale accomplit avec rigueur quelques tâches peu spectaculaires. Elle énonce la raison d'être du patrimoine. Elle définit qui décide de quoi et comment se règlent les désaccords. Et elle rend visible le raisonnement qui sous-tend les décisions majeures, afin qu'un choix opéré aujourd'hui puisse être compris par un membre de la famille qui rejoindra la conversation dans dix ans.
L'alignement n'est pas l'unanimité. C'est une décision que chacun comprend et a approuvée, consignée de façon à survivre à la réunion.
Aligner une famille est un processus, non un événement
La tolérance au risque se résume rarement à un chiffre unique pour une famille. Interrogez trois membres et vous obtiendrez souvent trois réponses, façonnées par l'âge, le tempérament et la situation de chacun. Le travail ne consiste pas à gommer ces écarts, mais à les concilier : distinguer ce qu'une famille est prête à supporter de ce qu'elle a les moyens de supporter, et aboutir à une position que tous ont vue et acceptée.
Arrêté en réunion mais jamais consigné, cet alignement s'évapore. Mené comme une étape structurée, où la position de chaque participant est recueillie et où la décision retenue est écrite et versionnée, il s'intègre à la gouvernance de la famille. La politique d'investissement (IPS) en est le réceptacle naturel, car c'est là que les intentions deviennent les contraintes que le portefeuille doit respecter.
Combler le déficit
La bonne nouvelle, c'est que le déficit de gouvernance peut se corriger, et plus tôt que la plupart des familles ne le pensent. Associer la génération suivante à la réflexion sur la politique d'investissement tant que la première génération est encore active produit deux effets à la fois : cela forme les héritiers et cela éprouve le plan à l'aune de leurs questions. Un plan de succession qui a résisté à l'examen de la génération suivante vaut bien davantage qu'un plan élaboré en privé et présenté comme abouti.
Les structures qui font tenir l'ensemble
La gouvernance n'a pas à rimer avec bureaucratie. Pour la plupart des familles, quelques structures légères suffisent à porter l'édifice. Une brève charte familiale énonce la raison d'être du patrimoine et les principes qui le régissent. Un conseil de famille, réuni à un rythme régulier, donne à la génération suivante une place avant même qu'elle ne détienne les actifs. Et une politique d'investissement traduit ces principes en contraintes au regard desquelles un portefeuille peut être éprouvé. Aucune de ces structures n'est compliquée. Ce qu'elles exigent, c'est la discipline de consigner les choses et d'y revenir.
Le coût de l'impasse faite sur ce travail ne devient visible que lorsqu'il est aigu. Des litiges autour d'une succession, une vente forcée pour acquitter une facture fiscale que personne n'avait anticipée, une génération suivante qui a le sentiment d'avoir reçu un bilan plutôt qu'une raison d'être : autant de défaillances de gouvernance déguisées en problèmes financiers. Et presque toujours, elles auraient pu être évitées par une conversation plus précoce et plus honnête.
Chaque trimestre, et non une fois par génération
Les familles les plus résilientes traitent l'alignement comme une discipline récurrente plutôt que comme un événement ponctuel. Les circonstances évoluent, de nouveaux membres arrivent, et une position arrêtée il y a cinq ans peut ne plus tenir. Une revue régulière, au cours de laquelle la politique d'investissement est réexaminée et la famille reconfirme ou ajuste son cap, maintient le plan vivant et la génération suivante engagée. C'est toute la différence entre un document signé puis rangé et un document qui appartient véritablement à la famille.
Les family offices ont passé une décennie à professionnaliser leur manière d'investir. Les familles qui dureront passeront la prochaine décennie à professionnaliser leur manière de décider, et à la consigner tant qu'il est encore temps d'en débattre.
Sources : UBS Global Family Office Report 2025 (317 single family offices, valeur nette moyenne de 2,7 milliards de dollars). Les chiffres sont issus de l'enquête.